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異業種卸売業を中心とする物流の協業化の推進に向けた最大の施策であるが、バブル経済の破綻は卸売業の設備投資を抑制する方向にも作用するだろう。 日本の卸売業は、一般的にメーカー依存型が多いため、メーカーに対して発注しやすく、かつ受け入れやすい倉庫を有している。
また、配荷先は大手小売業から中小商店まで多種多様である。 厳しい条件さえ目をつぶれば大手小売業との帳合いも維持できた。
だが、その結果、卸売業の本当の顧客であるはずの独立系小売店を支援していくエネルギーは消滅していることも否めない。 大手小売業に物流コストを吸収された分、独立系小売店への物流サービスは希薄となる。

逆流する流通の中においては、消費者志向の物流体制を確立し、主要顧客層に重点を置いた効率的システムを構築すべきである。 人材育てて変化に対応を卸売業が抱える内部環境問題で二番目に深刻なのは、「人材の確保難」である。
流通業の中でも、とりわけイメージ面で劣勢にある卸売業は、人材の確保が今後の重要な課題として注目されている。 “人手は足りているが、人材は不在”というのが卸売業の実態である。
すなわち、今日は働く人の質が問われる時代となっているのである。 しかも人が企業を選ぶ時代となっている。
中小卸売業が集積している卸団地では、共同求人事業を積極的に行うところも増えてきた。 なかには将来の人材確保を目指し、専門学校を併設した卸団地も出現するほど、卸売業にとって人材問題は深刻化している。
しかし、週休2日制の導入や給与水準の引き上げなどを試みても、卸売業にとってよい人材を獲得することは難しい状況となっている。 企業イメージと伝統型卸売り経営の両面を抜本的に改善しない限り、人材の確保および定着は実現できないと言っても過言ではないだろう。
北海道を代表するトイレタリー卸売業のＴは、マネジメント能力において他の卸売業よりもはるかに優れている。 その背景には、社員の個性と能力に合わせたＤＯＤ（ダイカーオーガニゼーションーディベロップメント）と呼ばれる独自の訓練、研修システムの設営がある。
ＤＯＤの特徴は、職務能力以上に人間としての側面を重視していることにある。 個人の能力をあますところなく引き出すために、ち密に分析された研修プログラムをシステム化したものである。

つまり、Ｔは社員をかけがえのない財産とみなし、一人ひとりの生活も可能な限りバックアップする方針をもつ企業である。

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